№1966 マネジメントコンサルティング
1. 判断や専門知識を求める
弁護士や税理士の場合、日常の相談などは昔ながらのコンサルタント業務の一つだ。日常事業で遭遇する様々な問題について判断を仰ぐ形式だ。このような相談についてははっきり目に見える成果というものがない。むしろ、「相談できる関係」が「成果」として考慮されることになる。
2. 業務委託
コンサルタントの領域拡大という点では、一定の業務を引き受けるという側面がある。会計事務所によっては記帳代行を業務にしたり、別に企業代行会社を設立したりする事務所もある。
一定の仕事を引き受けるということで、「成果」が明確であり、依頼者も対価を支払う価値があるということになる。しかし、本来、知識（ナレッジ）を移転させるというものがコンサルティングということであれば、これはコンサルタントの本質的業務ではない。
3. ナレッジに成果を求める
コンサルティングは知識の移転を本質とする。この知識について、単なるアドバイスから、情報という「成果物」を与えるというような考え方が発展している。たとえば、特定の情報システムを構築したり、さらに他社での経験を応用して組織体制を作り上げたり、特定のノウハウが現実の営業成績の向上と結びついたりする。これは知識が現実に応用され、目に見える形、つまり成果となって現れている例である。
4. マネジメントコンサルティング
このように一定の成果を求めるという傾向が発展し、企業運営により全体的に関与するコンサルティングが発展している。
たとえば、IBMは自社の事業を「自社のシステム並びにクライアントへのサービスの提供」と定義した。コンピュータ会社が「サービス」と位置づけたところのものは、つまり企業ガバナンスであったり、企業の営業戦略であったり、企業内の諸活動を全体的に統合するようなアドバイザーだ。
このようなコンサルティングは企業全体の活動の深部まで理解する必要がある。ITシステム構築ような場合、それは容易な領域となる。私たち弁護士も一つの事件を受け持つと企業の深部までかなり理解できる。
こうした企業全体の深部まで理解できる立場にある場合、さらに企業のマネジメントにかかわるアイディアの提供は企業にとってきわめて有用なものになるだろう。それは社長の判断に踏み込んだコンサルティングであるため大きな利益をもたらす。マネジメントの有用性を理解している会社はこの種のコンサルティングに対して金払いもよい。
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